संयोग नै हुनसक्छ, विश्वको सबैभन्दा ठूलो इकमर्स कम्पनी अमेजन र नेपालको स्टार्टअप सस्तोडिलको सुरुवात उस्तै उस्तै थियो । जेफ बेजोसले एउटा आकर्षक जागिर छोडेर सन् १९९४ मा आफ्नै घरको ग्यारेजबाट अमेजन सुरु गरेका थिए ।
सस्तोडिलका संस्थापक अमुन थापाले पनि अमेरिकाबाट फर्केर सन् २०११ मा काठमाडौंको गैरीधारामा टिनको छाना भएको टहरोमा एउटा कोठा भाडामा लिएर इकमर्स सुरु गरेका थिए ।
तर, उस्तै गरी सुरु भए पनि यी दुई कम्पनीको नियति एउटै भएन । अमेजन आज विश्वको सबैभन्दा ठूलो इकमर्स बनेको छ । आज अमेजनको मूल्य २० खर्ब ७० अर्ब अमेरिकी डलर छ ।
तर, नेपालको इकमर्सको क्षेत्रमा कुनै बेला नम्बर वान ब्रान्ड बनेको सस्तोडिल भने केही महिनादेखि बन्द भएको छ ।
आजको दिनसम्म सस्तोडिलमा संस्थापक थापा र अन्य लगानीकर्ताको ५० करोड रुपैयाँ डुबेको छ । इकमर्समा ५० करोड लगानी कुनै ठूलो कुरा हैन । तर, नेपालको सन्दर्भमा ५० करोड लगानी भएको उद्यमलाई सानो मान्न मिल्दैन । संस्थापक, लगानीकर्ता वा व्यवस्थापन समूह कसको कमजोरीले सस्तोडिलले महँगो असफलता बेहोर्नुपर्यो त ?
यस आलेखमा हामी सस्तोडिलको स्थापना, यसको विस्तार तथा क्लाइमेक्स तथा अवनतिको कथा प्रस्तुत गर्दैछौं ।
फोहोर व्यवस्थापनको व्यवसाय थाल्न नसकेपछि जन्मिएको इकमर्स ।
अमेरिकामा उपभोक्ता मानोविज्ञान र मार्केटिङमा बीबीएको पढाइ सकेपछि अमुन थापा नेपाल फर्किए । यहाँ के काम गर्ने टुंगो थिएन । तर, केही गर्न सकिन्छ भन्ने आत्मविश्वास भने थियो । अमेरिकामा हुँदा फोहोर व्यवस्थापन (वेस्ट म्यानेजमेन्ट) सम्बन्धमा केही अध्ययन गर्न पाएका थिए । त्यही क्षेत्रमा केही काम गर्ने सोच थियो ।
फोहोर व्यवस्थापनको एउटा ठूलो परियोजनाबारे उनले यस विषयका केही अग्रजहरूसँग कुरा गरे । तर, २३ वर्षको केटो, अर्बौं रुपैयाँको परियोजनाको कुरा गर्दा कसैले पत्याएनन् । आफैं लगानी गर्नसक्ने ल्याकत नभएपछि उनले त्यो आइडिया छोडे ।
त्यसैबेला एक जोर जुत्ता किन्न खोज्दा उनले सास्ती बेहोरे । पसल चहार्दैै दिनभर समय गयो । अमेरिकामा भएको भए त्यो काम ५–७ मिनेटमा सकिन्थ्यो, किनकि त्यहाँ अनलाइन सपिङ संस्कृतिजस्तै बनिसकेको थियो ।
अनि उनलाई लाग्यो– नेपालमा इकमर्सको सम्भावना रहेछ ।
उनको दिमागले भन्यो– वेबसाइट बनाएपछि त इकमर्स चलिहाल्छ, त्यसैले वेबसाइट कम्पनीहरुमा सम्पर्क गरे । तर, त्यसका लागि ५ देखि १० लाखसम्म खर्च गर्नुपर्ने भयो । त्यति धेरै पैसा उनीसँग थिएन ।
त्यसपछि उनले सोचे वेबसाइट बनाउने कम्पनीलाई नै किन पार्टनर नबनाउने ? साइट बनाएको लागत बराबरको सेयर नै दिएर । तर, त्यसरी काम गर्न कोही तयार भएनन् ।
यस्ता धेरै मानिससँग कुरा गर्दा एकजना सोधन मानन्धरलाई पनि भेटेका थिए । उनले पनि इकमर्समा साझेदार बन्ने विषयमा सोचेर निक्र्योल गर्ने बताए । तर, हप्ता–दश दिन पछि अर्का साथी सृजित राजभण्डारीलाई साथमा लिएर उनी आए, त्यसपछि सँगै मिलेर काम गरौं भन्नेमा सहमत भए ।
र, यी तीनजना मिलेर खोले सस्तोडिल । वेबसाइट सोधनको टिमले बनायो । काठमाडौंको गैरीधारामा एउटा पुरानो टिनको छाना भएको ग्यारेज २ हजार मासिक तिरेर भाडामा लिए । ‘१५ डिसेम्बर २०११ मा हामी लाइभ गयौं,’ थापा सम्झन्छन् ।
इकमर्स अर्थात् जनतालाई अनलाइनको माध्यमबाट किनमेल गराउने व्यवसाय । तर, उनले यो व्यवसाय सुरु गरेपछि मात्रै थाहा पाए, त्यसबेला नेपालमा इन्टरनेटको पहुँच ९ प्रतिशत मात्रै पुगेको रहेछ । ‘यो तथ्यांकबारे पहिल्यै थाहा पाएको भए सायद मैले यो काम सुरु नै गर्दिनँ थिएँ होला,’ उनी भन्छन् ।
उपभोक्ताहरू पसलमै गएर सामान हेरेर तथा छोएर किन्ने प्रचलन रहेको छ अझै पनि । त्यसो हुँदा वेबसाइटमा फोटो र त्यो सामानको विवरण हेरेर किन्नलाई अभ्यस्त बनाउन निकै चुनौती खेप्नुपर्यो ।
सस्तो डिलको असफलतामा उसको ड्राइभिङ सिटमा रहेका संस्थापक तथा सीईओ अमुन थापाको कमजोरी कति जिम्मेवार छ ? के उनले सस्तो डिलभन्दा पनि पर्सनल ब्रान्डिङमा ज्यादा ध्यान दिएका थिए ?
अर्कातिर, इकमर्सहरूले मूलतः अरू व्यापारीका सामान आफ्नो साइटमा राखेर बेच्ने प्लेटफर्म दिन्छन् । त्यसो हुँदा सस्तोडिलको साइटमा अरू कसैले सामान राखिदिनुपथ्र्यो । ‘हाम्रो साइटमा सामान लिस्टिङ गर्नुस्, जहाँ मानिसले किन्छन्, हामीले नै डेलिभरी गरिदिन्छौं भन्दा पसलेहरू हाँस्थे,’ उनी सम्झन्छन् ।
केही चिनेका व्यापारीहरूले अनलाइनमार्फत व्यापार होला भन्ने विश्वास गरेर होइन कि, उनको मन राखिदिउँ न त भनेर सामान लिस्टिङ गराए ।
त्यसरी ४–५ वटा प्रडक्ट आएका थिए । सुरुमा तिनैबाट उनीहरूले बिक्री सुरु गरे । तर, पसल पसल चहारेर ल्याउनुपर्ने सामान घरमै ल्याइदिएपछि त्यो सेवा मानिसहरूले मन पराए ।
सस्तोडिलले राम्रो सामान डेलिभरी गरिदिन्छ भन्ने कुरा एकले अर्कोलाई, अर्कोले अर्कोलाई सुनाउँदै जाँदा उनको व्यापार पनि बढ्न थाल्यो । ‘म आफैँ सामान पुर्याउन जान्थेँ । ग्राहकहरू खुसी भएर चिया खुवाएर पठाउँथे । कहिलेकाहीँ गलत अर्डर पथ्र्यो, अब ल्याइहाल्नुभो भनेर त्यो पनि राखिदिन्थे,’ उनी सस्तोडिलका सुरुवाती दिन सम्झन्छन् ।
वास्तवमा ग्राहकहरूको ‘वर्ड अफ माउथ’ मार्केटिङले निकै काम गर्यो । कम्पनीको व्यापार बढ्दै गएर महिनाकै तीन चार लाख नाफा हुन थाल्यो ।
२ हजारमा भाडामा लिएको टहरामा तीनजना बसेर सुरु गरेको कम्पनीमा २५ जना कर्मचारी पुगे । उनले कार्यालय कमलादीमा सारे ।
सन् २०१३ र ०१४ मा काठमाडौंबाहिरका केही सहरमा सेवा विस्तार गरे । त्यहाँ यो झनै लोकप्रिय भयो ।
तर, नेपालमा इकमर्सको इकोसिस्टम (प्रणाली) बनाउन त्यति सजिलो थिएन । पहिलो– नियम कानुन नै बनेका थिएनन् । अहिलेसम्म पनि बनेका छैनन् । अर्कातिर थर्डपार्टी पेमेन्ट तथा डेलिभरीको सुविधा पनि थिएन ।
‘हामीले ठूलो समय इकोसिस्टम तयार गर्न ठूलो मेहनत गर्नुपर्यो,’ उनी भन्छन् ।
सन् २०१६ मा सस्तोडिलबाट जियोनी मोबाइल निकै राम्रो बिक्री भयो । एक सातामा १ सय ५० वटा फोन सस्तोडिलबाट बिक्री भएको थियो ।
‘एक दिन अचानक जियोनीको विक्रेता कम्पनी टेलिटक नेपालका अध्यक्षले भेट्न खोजेको छ भन्ने खबर कसैले ल्यायो,’ उनी सम्झन्छन् । उनी थिए, तत्कालीन लकी ग्रुपका निर्देशक रोहित गुप्ता ।
गुप्ताले भेटमा सस्तोडिलले निकै राम्रो बिजनेस गरिहेको र यो व्यवसायलाई छिटो विस्तार गर्न सकिने सम्भावना देखाए । व्यवसाय विस्तार गर्न लगानी चाहियो भने हामी छौं भन्ने ढाडस पनि दिए ।
त्यसबेला उनको वार्षिक व्यापार ३–४ करोडको पुगेको थियो । उनलाई पनि लाग्यो, लगानी थपेर व्यवसाय अझै ठूलो बनाउन पाए हुन्थ्यो ।
त्यसपछि थापा र गुप्ताबीच लगानीको विषयमा सहमति भयो, कम्पनीको मूल्यांकन २० करोड गरियो, गुप्ताको टेलिभेन्चर्स प्रालिले ५ करोड लगानी गर्यो । ‘यो लगानी जुटाएपछि मलाई सफल भइएछ कि भन्ने लाग्यो,’ उनी भन्छन् ।
२३–२४ वर्षको उत्साही थापामाथि सम्भावना देखेरै आफूले लगानी गरेको गुप्ता बताउँछन् । ‘हामी अफलाइन व्यापारमा मात्रै भएकाले अनलाइनको एक्सक्लुसिभ प्लेटफर्म खोजिरहेका थियौं, त्यसमध्ये सस्तोडिल त्यसबेलाको उत्कृष्ट इकमर्स थियो, त्यही भएर हामीले त्यसमा लगानी गर्यौं,’ गुप्ता भन्छन् ।
टेलिभेन्चर्सको लगानी भित्रिएपछि बल्ल कम्पनी कम्पनीजसरी चल्न सुरु गर्यो । ‘त्यसअघि त हामीले एकाउन्टिङ नै राख्दैनथ्यौं, रिपोर्टिङको सिस्टम पनि थिएन,’ थापा भन्छन्, ‘अफिसको घर्राभरि पैसा जम्मा हुन्थ्यो, त्यो बोकेर रेष्टुराँ जान्थ्यौं, अलि अनियन्त्रित खर्च पनि हुन्थ्यो ।’
टेलिभेन्चर्सको लगानी आएपछि बल्ल सस्तोडिलको सञ्चालक समिति बन्यो । एकाउन्टिङ र रिपोर्टिङको प्रणाली सुरु भयो । ‘बल्ल सस्तोडिल प्रोफेसनल कम्पनीजस्तो बन्यो, वास्तवमा मलाई रोहितले ह्यान्डहोल्डिङ नै गरेर अघि बढाएको हो,’ उनी भन्छन् ।
सस्तोडिलले सुरुदेखि नै इलेक्ट्रोनिक्सको व्यापारमा जोड दिएको थियो । ‘यस्ता वस्तुहरू फोटो र फिचरका आधारमा पनि ग्राहकले ढुक्क भएर किन्न सक्छन्, हेर्नुपर्ने वा छोएर अनुभव लिन आवश्यक हुँदैन,’ उनी भन्छन् ।
यो रणनीतिका कारण सन् २०१६ देखि सन् २०१८ सम्म उनीहरूले निकै राम्रो व्यापार गरे ।
यसबीचमा सस्तो डिलले एउटा ठूलो निर्णय गर्यो ।
थापाले त्यही बेला ‘सस्तो बुक’ भन्ने पुस्तकको मात्रै व्यापार इकमर्स प्लेटफर्म थियो । त्यस्तै, सस्तो ट्राभल भन्ने टिकेटिङ अनलाइन पनि थियो । यी प्लेटफर्मले राम्रै गरिरहेका थिए । सस्तो घर नाममा रियल इस्टेट प्लेटफर्म, औषधिको व्यापारका लागि सस्तो फार्मेसी पनि सुरु गर्दै थिए ।
तर, ती सबै प्लेटफर्मलाई उनीहरूले सस्तोडिलमा गाभ्ने निर्णय गरे । ‘ती हरेक प्लेटफर्मका लागि छुट्टै सिस्टम बनाउनुपर्ने, छुट्टै अफिस र म्यानपावर राख्नुपर्ने पनि थियो । फेरि धेरै तिर ध्यान दिँदा कतै केन्द्रित हुन नसकिने हो कि भन्ने भयो । र, तिनलाई एकैठाउँ ल्याइयो,’ थापाले भने । ती सबै अब सस्तोडिलभित्रका क्याटगोरी भए ।
तर, स्वतन्त्र रुपमा सस्तोबुक र सस्तो ट्राभलले जे–जस्तो व्यवसाय गरेका थिए, सस्तोडिलमा गाभिएपछि त्यो कायम रहेन । ‘म आज पनि भन्न सक्दिनँ कि त्यो सही निर्णय थियो कि गलत । तर, हामीले सचेत रूपमा गरेको निर्णय थियो,’ थापा भन्छन् ।
यस्तै काम सन् २०१५ देखि सन् २०१९ मा भारतीय स्टार्टअप ‘क्विकर’ ले पनि गरेको थियो । उसले रियल इस्टेट, अटो, रोजगारी, होम सर्भिसलगायत सेवा दिने १६ वटा स्टार्टअपलाई किनेर क्विकरमा गाभेको थियो । त्यसअघि स्वतन्त्रमा रूपमा चलेका ती कम्पनीहरूलाई गाभेपछि ती सबै क्विकरका भर्टिकलहरू भए । तर, त्यसरी स्वतन्त्र व्यवसाय गरिरहेका कम्पनीहरूलाई क्विकरको भर्टिकल बनाएपछि क्विकरको व्यापार सोचेजस्तो बढ्न सकेन । करिब २ खर्ब रुपैयाँ बराबरको मूल्य पुगेको क्विकर आज एक असफल स्टार्टअपको सूचीमा छ ।
प्रतिस्पर्धै नगरी हार स्वीकार
सन् २०१४ देखि नै जर्मनीको इन्टरनेट जायन्ट रकेट इन्टरनेटको लगानीको ‘केमु’ नेपालको इकमर्स क्षेत्रमा प्रवेश गरिसकेको थियो । केमु नेपालमा मात्रै होइन, बंगलादेश, पाकिस्तान, म्यानमार र श्रीलंकामा पनि इकमर्स सञ्चालन गरिरहेको थियो ।
सन् २०१८ सम्म सस्तोडिल र केमुबीच इकमर्समा प्रतिस्पर्धा भइरहेको थियो । सन् २०१७ मा केमुले ‘दराज’का नाममा रिब्रान्डिङ गर्यो भने सन् २०१८ मा चीनको अलिबाबा ग्रूपले रकेट इन्टरनेटबाट दराज नै खरिद गरिदियो । अर्थात, अब दराजका माध्यमबाट नेपालमा विश्वकै सबैभन्दा ठूलोमध्येको इकमर्स कम्पनी अलिबाबा प्रवेश गर्यो ।
‘रकेट इन्टरनेट आफैंमा ठूलो कम्पनी हो, तर उसको लगानीमा केमुसँग प्रतिस्पर्धा गरिहँदा ठूलो चुनौतीको महसुस भएको थिएन । तर, अलिबाबाजस्तो विश्वकै उत्कृष्ट प्रविधि र ठूलो पूँजी भएको कम्पनी नेपाल भित्रिएपछि भने मैले साँच्चै ठूलो चुनौतीको महसुस गरेँ । पहिलोचोटि मलाई ‘सबै खत्तम हुने भयो’ भन्ने सोच आयो,’ थापा सम्झन्छन् ।
दराजसँग प्रतिस्पर्धा गर्न त्यहीअनुसारको पूँजी र प्रविधि आवश्यक पर्छ भन्ने महसुस उनले गरे । त्यसपछि उनी ठूलो लगानीकर्ताको खोजीमा लागे । तर, जोसँग उनी लगानीको कुरा गर्थे, उनीहरूको एउटै भनाइ हुन्थ्यो । इकमर्स सञ्चालन गर्न अनुमति दिने कानुन नेपालमा छैन । त्यसो हुँदा पहिले अनुमतिपत्र लिएर आऊ, त्यसपछि लगानी गरौंला भन्थे ।
तर, इकमर्सलाई अनुमति दिने कानुनी व्यवस्था नै थिएन, अहिले पनि छैन ।
लगानी खोजीकै क्रममा डोल्मा इम्प्याक्ट फन्डबारे उनले जानकारी पाए । ‘डोल्माले स्टार्टअपमा लगानी गर्न पाँचवटा सर्तहरू राखेको थियो, सस्तोडिल तीमध्ये कुनै पनि मापदण्डमा योग्य थिएन । तर पनि लगानी ल्याउन सक्छु कि भनेर मैले डोल्मामा संस्थापक टिम गोचरसँग मिटिङ गरेँ,’ उनी सम्झन्छन्, ‘लगानीका लागि टिम उत्साहित भए, हामी लगानी गर्छौं तर सरकारी निकायबाट स्वीकृति भने तिमीले नै ल्याउनुपर्छ भने ।’
उनलाई सुरुमा सरकारबाट स्वीकृति त सजिलै ल्याइहाल्छु नि भन्ने लागेको थियो । तर, उद्योग विभाग, नेपाल राष्ट्र बैंकजस्ता निकायबाट विदेशी लगानीको स्वीकृति लिनै उनलाई १४ महिना लाग्यो ।
सन् २०१९ मा मात्रै उनले स्वीकृति प्राप्त गरे । डोल्माले पहिलो चरणमा ५ लाख डलर मात्रै लगानी गर्यो ।
सस्तोडिलको लगानी हेरेका डोल्मा इम्प्याक्ट फन्डका इन्भेस्टमेन्ट डाइरेक्टर शब्द ज्ञवाली भन्छन्, ‘हामीले नेपालकै विकास भएका आईटी कम्पनीमा लगानी गर्ने सोच बनाइरहेका थियौं, त्यसबेला राम्रो ग्रोथ गरेका केही कम्पनीहरू हाम्रो रोस्टरमा थिए, त्यसबेला इकमर्स कम्पनी सस्तोडिलको प्रस्ताव आएपछि हामीले लगानी गर्ने निर्णय गर्यौं ।’
‘दराजमार्फत अलिबाबा नेपाली बजारमा प्रवेश गरेको सन्दर्भमा आफ्नो ५–७ वर्ष बजारमा टिकिरहन सकियो भने त्यसपछि राम्रो नाफामा जान सकिन्छ’ भन्ने सोचाइ अमुनको थियो । उता डोल्माले पनि यही निष्कर्षमा पुगेर सस्तोडिलमा लगानी गरेको ज्ञवाली बताउँछन् ।
‘इकमर्सले तत्कालै नाफा दिँदैन भन्नेमा हामी स्पष्ट थियौं, बजार रिटेन गर्दा भविष्य राम्रो देखेर लगानीको निर्णय गर्यौं,’ उनी भन्छन् ।
दराज स्पष्ट रुपमा निकै अन्तरले पहिलो इकमर्स थियो, दोस्रो स्थानमा अन्य कुनैसँग प्रतिस्पर्धा थिएन । ‘अमुनको नेतृत्वको टिम पनि राम्रो थियो, टेलिभेन्चरले पहिल्यै लगानी पनि गरिसकेको थियो, त्यसो हुँदा त्यही टिमलाई प्रवद्र्धन गर्ने गरी लगानी गरिएको थियो,’ ज्ञवाली भन्छन् ।
सुरुमा डोल्माबाट सोचेजति लगानी नपाए पनि त्यो ५ करोड रुपैयाँ पैसाले कम्पनीको विस्तारमा ठूलो योगदान गर्यो ।
लगानी थपेपछि भने सस्तोडिलको मन्त्र नै फेरियो, नाफा कमाउँदै अघि बढ्ने होइन, घाटा खाने तर तीव्र बजार विस्तार गर्ने । ‘त्यसपछि हामी ‘लस मेकिङ’ रणनीतिमा गयौँ । बजार बढाउन प्रशस्त छुट दियौं, त्यो कम्पनीले खर्च गर्नुपर्थ्यो,’ थापा भन्छन्, ‘महिनामा डेढ करोडको घाटा थियो, तर कम्पनीलाई चिन्ता थिएन । किनभने दराज पहिलो भयो, हामी पनि बलियो नम्बर दुई भएर बस्ने भन्ने रणनीतिमा काम गरिरहेका थियौं ।’
दराजसँग प्रतिस्पर्धा गर्न त्यसबेलाको प्रविधिले धान्दैन भनेर उनीहरूले नयाँ इकमर्स सफ्टवेयर ल्याए । भारतको सानो इकमर्सले चलाएको सफ्टवेयर थियो, त्यो ।
‘त्यो सही थियो वा गलत भन्न सक्दिनँ, तर हामीले आफैंले प्लेटफर्म निर्माण नगरी तेस्रो पक्षसँग निर्भर भयौं, जबकि, अलिबाबाले विश्वव्यापी रुपमा प्रयोग गरिरहेको सफ्टवेयर दराजले चलाउँथ्यो,’ ज्ञवाली भन्छन् ।
त्यसबीचमा सस्तोडिलको कारोबारमा व्यापक वृद्धि भयो । वार्षिक ४–५ करोड भएको बिक्री सन् २०२० मा आउँदा ५० करोडसम्म पुग्यो ।
एकै वर्ष २ सय ३३ प्रतिशतको विस्तार पनि कम्पनीले देखेको ज्ञवाली बताउँछन् ।
तर, जुन रफ्तारमा कम्पनीको विस्तार भइरहेको थियो, कम्पनीको घाटा पनि त्यसैगरी बढ्दै थियो । त्यसलाई पूर्ति गर्न संस्थापकहरू थापा तथा टेलिभेन्चरले पनि लगानी गरे, डोल्माले पनि लगानी बढाउँदै लग्यो ।
त्यही बीचमा नेपालमा इकमर्सको विस्तारबारे डोल्माले सिंगापुरको एउटा कम्पनी ‘रेडसिअर कन्सल्टिङ’ लाई अध्ययनसमेत गराउन लगाएको थियो । त्यो अध्ययनले पनि नेपालमा इकमर्स व्यवसायको विस्तार निकै राम्रो भएको देखाएको ज्ञवाली बताउँछन् ।
अध्ययनले नै इकमर्सको नेपालमा ठूलो बजार रहेको देखाएकाले सस्तोडिलले लगानी नगरे त्यो बजार अर्कैले लेला भन्ने डरले विस्तारमा लागेको थापा पनि बताउँछन् ।
सन् २०२१ मा उसले गरेको अध्ययन प्रतिवेदनले १० करोड डलर अर्थात् साढे १३ अर्ब रुपैयाँजतिको बजार त्यही बेला रहेको देखाएको थियो । ‘नेपालमा इकमर्सको बजार १० गुणा बढ्छ, दक्षिण एसियामा नै सबैभन्दा उच्च दरमा यसको वृद्धि हुन्छ भन्ने रिपोर्ट दिएको थियो,’ उनले भने, ‘त्यसैले लगानी थप्दै गइयो, तर एउटा बिन्दुमा पुगेपछि विद्यमान लगानीकर्ताले थप पैसा हाल्न पनि सकेनन् । प्रतिबद्धता गरेकाले लगानी हालेको भए सफल पनि भइन्थ्यो होला ।’
त्यस अध्ययनले देखाएअनुसारको इकमर्सको व्यवसाय विस्तार नभएको होइन । सन् २०२२ मा दराजले ३ अर्बको कुल वस्तु विक्री (जीएमभी) गरेको अनुमान छ । सन् २०२३ मा त्यो करिब ५ अर्ब पुगेको आकलन गरिएको छ ।
सस्तो डिलले पनि बजार विस्तार हुँदै जाँदा आफ्नो व्यापार ५ अर्ब रुपैयाँसम्म पुर्याउने लक्ष्य निर्धारण गरेको थियो ।
त्यहीअनुसार विद्यमान लगानीकर्ताले पनि लगानी थपिरहेका थिए । नयाँ लगानीकर्ताका रूपमा सन् २०२१ को अप्रिलमा आईएमसई समूहले ५ करोड रुपैयाँ लगानी गर्यो । त्यसबीचमा एनआईएमबी क्यापिटलले पनि १ करोड लगानी गरेर भित्रियो । त्यसबीचमा आईसीटीसी ग्रुपले पनि ८० लाख लगानी गरेको थियो ।
जब लगानी आउन बन्द भयो
तर, दराजसँग स्पष्ट दोस्रो प्रतिस्पर्धी भइरहनका लागि अझै ठूलो लगानीको आवश्यकता थियो । तर, डोल्मा, आईएमई, टेलिभेन्चर तथा अमुन थापा स्वयम् थप लगानी गर्नसक्ने अवस्थामा थिएनन् ।
त्यसपछि डोल्मा र अमुन दुवै मिलेर धेरै विदेशी लगानीकर्ताहरू खोजे । ‘यही प्रयोजनका लागि हामीले भारत भ्रमण गर्यौं, त्यहाँको इकमर्स जायन्ट फ्लिपकार्टसँग बैठक गरेर लगानी गर्न आग्रह गर्यौं,’ ज्ञवालीले भने, ‘तर, उनीहरू लगानीका लागि तयार भएनन् ।’
सुरुमा फ्लिपकार्टका सामान सस्तोडिलले नेपालमा डेलिभरी गर्ने सम्झौता भयो ।
त्यसअनुसार केही समय सस्तोडिलले फ्लिपकार्टको सामान नेपालमा ल्याएर डेलिभरी पनि गर्यो । तर, त्यो दिगो भएन ।
‘धेरै विदेशी लगानीकर्तासँग कुरा गर्दा इकमर्सका लागि नेपालको बजारमा तयार नै भएको छैन भन्थे । दोस्रो, नेपालमा लगानी गर्न विदेशी लगानीकर्ता तयार नै भएनन्,’ थापाको अनुभव छ ।
त्यस्तो अवस्थामा अमुनले एक ठूलो स्वदेशी लगानीकर्तासँग लगानी सम्झौता गरेका थिए ।
‘दुई वर्षभित्र ५ अर्बको कुल बिक्री (जीएमभी) पुग्ने लक्ष्यका साथ मैले सन् २०२२ मा २५ करोड नयाँ लगानी भित्र्याउने सम्झौता गरेको थिएँ,’ उनी भन्छन् । ५ अर्ब जीएमभी पुग्दा कम्पनी नाफामा जान्छ भन्ने प्रक्षेपण थियो ।
‘त्यो पैसा आउँछ भन्ने आत्मविश्वासका साथ थप लगानी विस्तार गर्दै गएँ, तर लामो समय पैसा दिन्छु–दिन्छु भनेका लगानीकर्ताले अन्तिममा लगानी नै गरेनन्,’ उनी भन्छन्, ‘त्यो सम्झौता नभएको भए फरक रणनीतिअनुसार अघि बढिन्थ्यो, तर, जुन बेला लगानीकर्ताले धोका दिए, त्यसबेलासम्म धेरै कुरा बिग्रिसकेको थियो ।’
र, त्यसपछि जे गर्नुपर्यो, त्यो आफ्नो जीवनकै सबैभन्दा ठूलो गल्ती भएको उनी बताउँछन् ।
कम्पनीको चुक्ता पूँजी ५० करोड रुपैयाँ पुगिसकेको थियो । २ सय ५० जना कर्मचारी थिए, डोल्मा इम्प्याक्ट फन्डको मात्रै २६ लाख ७० हजार अमेरिकी डलर (करिब साढे ३४ करोड रुपैयाँ) लगानी पुगिसकेको थियो । रमेश कर्पअन्तर्गतको टेलिभेन्चर्स तथा आईएमई समूहले ५–५ करोड रुपैयाँ लगानी गरेका थिए । एनआईबीएल क्यापिटलले १ करोड र आईसीटीसी समूहले ८० लाख लगानी गरेका थिए । बाँकी थापाको सेयर हिस्सा थियो ।
३५ सय व्यवसायी (भेन्डर) प्लेटफर्ममा आबद्ध भइसकेका थिए । ‘यस्तो अवस्थामा सम्झौता भइसकेको पैसा नआउने भएपछि मलाई अत्यन्तै अप्ठ्यारो भयो,’ उनी भन्छन्, ‘त्यसपछि म कम्पनीको आकार घटाउने दिशामा गएँ, बोर्डले पनि त्यसलाई स्वीकृति दियो ।’
दराजले वर्षमा १ अर्ब खर्च गरिरहेको सन्दर्भमा कि उसँग प्रतिस्पर्धा गर्न त्यही स्तरको लगानी ल्याउनुपर्यो, कि कम्पनीको आकार घटाउनुपर्यो भन्ने प्रस्ताव आफूले नै बोर्डमा राखेको उनी बताउँछन् ।
बोर्डले आकार घटाउने निर्णय गरेपछि उनी कम्पनी ‘डाउनसाइज’ गर्न लागे । ‘सन् २०२३ को मार्चदेखि कर्मचारी घटाउन लागेँ, वास्तवमा त्यो मेरा लागि निकै सकसपूर्ण काम थियो, किनकि सबै कर्मचारी परिवारजस्तो भएर बसेका थियौं,’ उनी सम्झन्छन् । त्यसरी कर्मचारी कटौती सुरु गर्नुअघि नै आफूले तलब नलिने घोषणा गरेको उनी स्मरण गर्छन् ।
त्यसपछिको ९ महिनामा उनले २ सय कर्मचारी कटौती गरे, ३५ सय भेन्डरलाई ४० मा झारे । प्लेटफर्ममा अनेकौं क्याटगोरीमा सामान राख्ने पाइनेमा त्यसलाई १०–१५ वटामा झारे । ‘मासिक १ करोड ५० लाख नोक्सानी रहेकोमा त्यसलाई १५ लाखमा झारेँ,’ उनी भन्छन् ।
यसबीचको अत्यन्तै तनावपूर्ण अवस्थाले आफ्नो स्वास्थ्य र सम्बन्ध पनि बिग्रिएको उनको भनाइ छ । ‘त्यो कष्टपूर्ण ९ महिनामा मलाई कसले सहयोग गर्ने रहेछ, कसले नगर्ने रहेछ भन्ने पनि अनुभव भयो,’ उनी भन्छन् ।
यसबीचमा आफूलाई लगानीकर्ता तथा बोर्डले पूर्ण रुपमा सहयोग गरेको उनी बताउँछन् । पैसा दिन नसके पनि कर्मचारीले पनि सहयोग गरेको उनको अनुभव रह्यो ।
‘त्यसबेला व्यवस्थापन र बोर्डसँग पनि राम्रो समन्वय भयो, तर पनि कम्पनीलाई यही अवस्थामा अघि बढाउन नसकिने निष्कर्ष निकालेँ र २०२३ को नोभेम्बरमा सीईओबाट राजीनामा दिएँ,’ उनी भन्छन् ।
सानो आकारको सस्तोडिल चलाउँदै गर्दा पैसाको छेलोखेलो थियो, तर ५० करोड चुक्ता पूँजीको कम्पनीको सीईओ छोड्दा उनीसँग एक पैसा थिएन, ९ महिनादेखि तलब नलिएकाले पहिलो बच्चा जन्माउने बेलामा पनि साथीभाइसँग सापटी लिनुपरेको तितो अनुभव उनको छ ।
कम्पनी अब अघि बढाउन सक्दिनँ भनेर अमुनले हात उठाएपछि कम्पनीको सञ्चालक समिति स्तब्ध भयो । त्यस विषयमा बोर्डमा सघन छलफल भए, यही स्वरुप र संरचनामा सस्तोडिललाई अघि बढाउन नसकिने निष्कर्षमा बोर्ड पनि पुग्यो । त्यसपछि अहिले नेपालमै जन्मेको (होमग्रोन) एउटा इकमर्स कम्पनी सस्तोडिल बन्द छ । स्टार्टअपको दुनियाँमा कम्पनीहरु बन्द हुनु नौलो होइन, तर लगानीका हिसाबले सस्तोडिल नेपालको सबैभन्दा ठूलो कम्पनी हो, जो बन्द भयो ।
‘लस मेकिङ स्ट्राटेजीमा जानु गल्ती थियो, त्यही कारणले सायद कम्पनी नै धरासायी हुने स्थितिमा पुग्यो, तर त्यो निर्णय मैले नै गरेको हुँ, म नै जिम्मेवार छ,’ अमुनको स्वीकारोक्ति छ ।
डोल्माका सीईओ भन्छन्–यो असफलता होइन, पैसा गुमायौं तर ज्ञान कमायौं
डोल्माजस्तो भेन्चर क्यापिटल, आईएमई समूह तथा रमेश कर्पजस्ता ठूला कर्पोरेटहरूले लगानी गरेको सस्तोडिल आखिर किन बन्द भयो त ? जेफ बेजोस, ज्याक मालगायत धेरै खर्बपति जन्माएको छ, इकमर्सले । नेपालमा चाहिँ यो किन बिफल भयो ?
केही समयअघि अमेरिकाको वासिङ्टन डीसीमा डोल्मा इम्प्याक्ट फन्डका सीईओ टिम गोचरसँग भेट हुँदा मैले सोधेँ, ‘सस्तोडिलमा तिमीहरूको ३५ करोड रुपैयाँजति डुब्यो, के कारण त्यो कम्पनी असफल भएको हो ?’
मैले सस्तोडिलबाट करोड डलर कमाएको भए सीईओ थापालाई एक सयमा सय अंक दिन्थेँ, अहिले ९९.५ अंक दिन्छु । उनको ‘इन्टिग्रिटी र स्ट्रेन्थ’ मा कुनै प्रश्न छैन- गोचर भन्छन् ।
उनले दिएको जवाफ मेरा लागि अनपेक्षित थियो, ‘म यसलाई असफलता भन्न चाहन्न । हामीले सस्तोडिलमा केही पैसा गुमायौं, तर ठूलो शिक्षा कमायौं ।’
बोर्ड, सीईओ र व्यवस्थापन सबैले उत्कृष्ट पहल गर्दागर्दै पनि कम्पनी असफल भएको भन्दै त्यो सबैका लागि ठूलो शिक्षा भएको उनले बताए ।
इकमर्सका लागि नेपालको बजार नै तयार नभएको आफूले अनुभव गरेको उनी बताउँछन् । ‘सस्तोडिल बन्द भएपछि दराजले पनि ठूलो मात्रामा जनशक्ति कटौती गरिरहेको छ, त्यसले पनि नेपालको बजार यसका लागि तयार नभएको हो कि जस्तो देखिन्छ,’ उनी भन्छन् ।
सीईओको लगन र प्रतिबद्धतामा प्रश्न छैन
सस्तोडिलको असफलतामा उसको ड्राइभिङ सिटमा रहेका संस्थापक तथा सीईओ अमुन थापाको कमजोरी कति जिम्मेवार छ ? के उनले सस्तोडिलभन्दा पनि पर्सनल ब्रान्डिङमा ज्यादा ध्यान दिएका थिए ?
सीईओको कारण कम्पनी असफल भएको हो ? भन्ने प्रश्नलाई टिमले ठाडै त्यो कुरा नकारे । उनले भने, ‘मैले सस्तोडिलबाट करोड डलर कमाएको भए सीईओ थापालाई एक सयमा सय अंक दिन्थेँ, अहिले ९९.५ अंक दिन्छु । उनको ‘इन्टिग्रिटी र स्ट्रेन्थ’ (इमानदारी र बलियोपन)मा कुनै प्रश्न छैन ।’
यही कुरा सस्तोडिलका सबैभन्दा पहिला बाहिरी लगानीकर्ता रमेश कर्पका प्रबन्ध निर्देशक रोहित गुप्ता पनि बताउँछन् । ‘सस्तोडिलको संस्थापक र सीईओका रुपमा अमुनको काममा कुनै गुनासो छैन, त्यसभन्दा राम्रो गर्न सकिन्थ्यो होला, तर त्यो सीईओका कारण नभएको होइन,’ उनी भन्छन् ।
संस्थापक तथा सीईओ थापा पनि आफूलाई बोर्ड तथा लगानीकर्ताहरुबाट कहिल्यै पनि कुनै किसिमको दबाब नआएको बताउँछन् । ‘बोर्डले मलाई सधैं सहजीकरण मात्रै गर्यो, यसबीचमा कम्पनीले जे गर्यो, त्यो सबै मेरो निर्णय थियो । कुनै गल्ती भएको भए पनि मेरो नै निर्णय थियो,’ थापा बताउँछन् ।
बरू थापाले स्वयम्ले नै एकपटक नयाँ सीईओ ल्याउँ भनेर प्रस्ताव गरेको टिम सम्झन्छन् । ‘नयाँ सीईओको ल्याउने कि भनेर छलफल भएको थियो । तर, त्यो सिरियस थिएन,’ उनी भन्छन् ।
सस्तोडिलमा डोल्माका तर्फबाट वैकल्पिक सञ्चालक भएर काम गरेका ज्ञवाली चाहिँ लगानीसँगै कम्पनीलाई ‘कर्पोटाइजेसन’ गर्न ढिला भएको हो कि भन्ने अनुभव गर्छन् । ‘३०–३५ करोड लगानी भइसकेको कम्पनी स्टार्टअप हुँदैन, त्यो कर्पोरट हो, त्यसअनुसार कम्पनीलाई कर्पोरेट बनाउन सकिन्थ्यो, कि,’ उनी भन्छन् ।
डोल्माबाट विदेशी लगानी ल्याउनु गल्ती थियो ?
नेपालको विदेशी लगानी तथा प्रविधि हस्तान्तरण ऐनमा खुद्रा व्यापारमा विदेशी लगानी ल्याउन नपाइने व्यवस्था छ । सन् २०१८ मा कम्पनी विस्तारका लागि लगानी खोजिरहेका बेला कानूनको यो व्यवस्थाबारे थापाले खासै चासो राखेका थिएनन् । तर, जब विदेशी लगानीका रुपमा डोल्माको लगानी उनले भित्र्याए, तबमात्रै एफडीआईको लाभ तथा हानीका विषयमा थाहा पाए ।
डोल्माले सस्तो डिलमा दिल खोलेर लगानी गरेको थियो । ५ लाख डलरबाट सुरु भएको लगानी करिब २७ लाख डलरसम्म पुगेको थियो । तर, त्यो विदेशी लगानी थियो, जसका कारण सस्तोडिलले आफैं सामान भण्डार गरेर (इन्भेन्ट्री राखेर) व्यवसाय गर्न पाएन । ‘डोल्माको लगानी ल्याउनुअघि अधिकांश सामान सस्तोडिलको आफ्नै भण्डारबाट बिक्री हुन्थ्यो, आफैंले सामान किनेर बिक्री गर्दा मार्जिन पनि राम्रो हुन्थ्यो, गुणस्तर नियन्त्रण पनि सजिलो थियो । तर, अब भण्डार रित्याएर पूर्ण रुपमा भण्डारमा भर पर्नुपर्यो,’ उनले भने ।
अर्थात् सस्तोडिल पूर्ण रुपमा मार्केटप्लेसमा रुपान्तरण भयो । आफ्नो इन्भेन्ट्री नहुँदा ग्राहकलाई दिने सुविधाको गुणस्तर अत्यन्तै खस्केको अनुभव थापाको छ ।
‘पहिला हामी अर्डर आएकै दिनमा डेलिभरी गथ्र्यौैं । भेन्डरको भर पर्दा ३ देखि ४ दिनपछि मात्रै डेलिभरी हुन्थ्यो । कुनै सामानको अर्डर आउँथ्यो तर भेन्डरसँग त्यो सामान नै हुँदैनथ्यो,’ उनी भन्छन् ।
सन् २०२१ को दशैंमा १ दिनमा डेढ करोडको सामान विक्री भएको थियो, तर ५०–६० लाखको मात्रै डेलिभरी हुन सकेको उनी सम्झन्छन् । ‘बाँकीलाई सामान दिन सकिएन, सरी भन्नुपर्यो, त्यसले ग्राहकको अनुभव (कस्टमर एक्सपेरियन्स) राम्रो भएन,’ थापा सम्झन्छन् ।
बिक्री बनाउने चक्करमा आफूहरूले कस्टमर एक्सपेरियन्समा सम्झौता गर्नुपरेको उनको अनुभव छ । उनी भन्छन्, ‘१ करोड प्रयोगकर्ता आइसकेका थिए । तर, ती ग्राहकलाई टिकाइराख्न सकिएन । त्यसका लागि आफ्नै इन्भेन्ट्री चाहिन्थ्यो, एफडीआईका कारण त्यो राख्न सकिएन ।’
अर्का सुरुवाती लगानीकर्ता गुप्ताको अनुभव पनि यस्तै छ । संसारका ठूला इकमर्सहरू अमेजन, फ्लिपकार्टले पनि आफ्नै वा संस्थापकहरूकै लगानीका भेन्डरमार्फत ठूलो मात्रामा बिक्री गर्ने गरेको उनको भनाइ छ ।
स्टक आफैंले राखेर रिटेल गर्न नपाउने अवस्था एउटा चुनौती भएको उनी बताउँछन । उनी भन्छन्, ‘दराजले पनि स्टक होल्ड गर्न पाउँदैन । तर, हामीसँग विदेशी लगानी नभएको भए आफ्नै भण्डार हाम्रा लागि विशेष कुरा हुनसक्थ्यो ।’
किन भयो लगानी अभाव ?
छोटो समयमा तीव्र वृद्धि गरिरहेको सस्तोडिल २०२३ मा आएर एकाएक बन्द हुनुको प्रमुख कारण नै थप लगानी जुटाउन नसक्नु थियो । तर, त्यो बिन्दुमा पुगेर डोल्मा, आईएमई, रमेश कर्पजस्ता सक्षम कम्पनीहरूले किन थप लगानी गरेनन् त ?
हामीले यो प्रश्न हामीसँग कुरा गरेका संस्थापक र लगानीकर्ताहरूसँग गरेका थियौं । सस्तोडिलमा सबैभन्दा धेरै लगानी गरेको तथा ५५ प्रतिशत सेयर भएको डोल्माका सीईओ टिम गोचरले भने, ‘दराजसँग प्रतिस्पर्धा गर्न जति लगानी गर्नुपर्ने थियो, त्यो हाम्रो क्षमताभन्दा माथिको थियो । त्यति ठूलो लगानी हामीले गर्न सकेनौं । नयाँ लगानीकर्ता ल्याउन पनि सकेनौं ।’
आफूहरूले धेरै विदेशी लगानीकर्तालाई नेपालमा लगानी गर्न आग्रह गरे पनि उनीहरूले नेपालको बजार इकमर्सका लागि सानो भनेर लगानी गर्न नचाहेको उनको भनाइ छ ।
रमेश कर्पका प्रबन्ध निर्देशक गुप्ता पनि आर्थिक मन्दीका कारण थप पैसा लगानी गर्न नसकिने अवस्था सृजना भएको बताउँछन् । ‘हाम्रो लगानीको प्रमुख क्षेत्र अरू नै हुन्, ती क्षेत्रमा नै हामीले थप लगानी गर्न सकिरहेका थिएनौं, त्यसो हुँदा लगानीको हाम्रो सीमा भयो, थप पैसा लगानी गर्न पनि सकेनौं,’ उनी भन्छन् ।
जति पैसा दराजले खर्च गरिरहेको छ, त्यति हालेको भए सस्तोडिल पनि त्यो स्थानमा पुग्थ्यो भन्ने उनको आत्मविश्वास छ ।
अगाडिको बाटो स्पष्ट नदेखेकाले पनि अन्तिम समयमा लगानीकर्ताहरू थप लगानी गर्न उत्साहित नभएको एक संस्थापक बताउँछन् । ‘थप लगानी गरेर बजार हिस्सा बढाउन र नाफा कमाउन सकिन्छ भन्नेमा लगानीकर्ताहरू विश्वस्त हुन सकेनन्,’ उनी बताउँछन् ।
कम्पनी कस्को ? संस्थापकको कि भेन्चर क्यापिटलको ?
जब थप लगानी गर्नुपर्ने बिन्दुमा पुगियो, त्यसपछि कम्पनीको स्वामित्व कसको त भन्ने विरोधाभासमा फसेको सीईओ अमुन थापा बताउँछन् ।
‘मैले कम्पनी बनाएँ । दुःख गरेँ । यसमा भेन्चर क्यापिटल र अन्य लगानीकर्ताको पनि इमानदार सहयोग भयो । उनीहरूले आवश्यकताअनुसार लगानी थप्दै गए । तर, अन्तिममा संस्थापक म नै १५ प्रतिशत सेयर भएको माइनोरिटी लगानीकर्ता बन्न पुगेँ,’ उनी भन्छन् ।
यहाँ आइपुग्दा संस्थापक ‘माइनोरिटी’मा भएकाले ड्राइभ गर्न नसक्ने, भेन्चर क्यापिटल त भोलि बाहिरिने नै हो भनेर कम्पनीको नेतृत्व लिन नचाहने अवस्था सृजना भएको अर्का एक लगानीकर्ता बताउँछन् ।
स्टार्टअपको दुनियाँमा कम्पनीको मूल्यांकन (भ्यालुएसन) गरेर लगानी गर्ने, छिटो व्यवसाय विस्तार गर्ने र पुनः भ्यालुएसन वृद्धि गरी पुराना लगानीकर्ता बाहिरिने, नयाँ लगानीकर्ता भित्रने वा लगानी थप्ने स्थापित अभ्यास हो ।
तर, अमुनलाई भने स्टार्टअपमा त्यो ‘भ्यालुएसन’को खेल खेल्नु नै गलत भयो कि जस्तो लाग्छ । ‘एउटा दिगो, बलियो र ठूलो कम्पनी बनाउन २५–३० वर्षको समय चाहिन्छ, लामो समयको इतिहास भएका कम्पनीहरू लामो भविष्य सम्म अस्तित्वमा हुन्छन्, त्यो धैर्य चाहिन्छ,’ उनी भन्छन् ।
तर, भ्यालुएसनको खेलमा गएपछि ३० वर्षमा हासिल हुने उपलब्धि चार वर्षमा झार्ने प्रयत्न हुने उनी बताउँछन् । ‘जबर्जस्ती ‘पुस ग्रोथ’ गर्न खोजिन्छ । त्यो सफल पनि हुनसक्छ असफल पनि । भेन्चर क्यापिटलले ३० करोड हालेको छ भने त्यसलाई कसरी एक्जिट दिने भन्नेमा नै धेरै समय खर्च हुन्छ,’ उनी भन्छन् ।
भ्यालुएसनको खेलमा भेन्चर क्यापिटललाई फाइदा हुने भए पनि संस्थापक लगानीकर्तालाई भने दीर्घकालमा लाभ नहुने उनको अनुभव छ । ‘बजार तल भए पनि माथि गए पनि भेन्चर क्यापिटलले पैसा हाल्छ, र एक समयमा गएर ऊ बाहिरिन्छ, समान्यतया नाफा लिएरै बाहिरिन्छ,’ उनी भन्छन्, ‘व्यापार भनेकै नाफा हो । लगानीकर्ताहरू पनि नाफा बनाउन नै आउने हुन् । लगानीकर्ता आउँछन् भनेर भ्यालुएसन गेममा नलाग्नु ठिक हुन्छ ।’
सस्तोडिलको सन्दर्भमा भने आफूले भेञ्चर क्यापिटलहरुबाट सधैं सहयोग पाएको र कहिल्यै कुनै गुनासो नरहेको अमुन बताउँछन् । उनी भन्छन, ‘टिम गोचर आफैं बोर्डमा थिए, उनले कहिल्यै प्रेसर दिएनन् । अन्य बोर्ड सदस्यहरु प्रतीक जलान, डिजे श्रेष्ठ, विमल पौडेल र शिभान्त पान्डेको सहयोग निकै ठूलो रह्यो ।’
नयाँ स्वरूपमा आउँदै छ सस्तोडिल
अहिले बन्द अवस्थामा रहेको सस्तोडिल पुनः सञ्चालनको तयारीमा लगानीकर्ताहरू छन् । यसअनुसार यसअघि डोल्मासँग रहेको ५५ प्रतिशत सेयर आईएमई समूहले लिने चर्चा बजारमा सुनिन्छ । तर, डोल्माले हालेको लगानीको निकै सानो अंश मात्रै फिर्ता पाउनेछ ।
कम्पनी पुनः सञ्चालनमा आउने स्वीकार गरे पनि आफू पुनः सीईओका रुपमा नफर्कने अमुन बताउँछन् । उनी अहिले खाली सिसीको सीईओका रुपमा काम गरिरहेका छन् । ‘खाली सिसीमा मैले कमिटमेन्ट गरिसकेको छु, त्यसैले पूर्णकालीन भएर म सस्तोडिलमा लाग्दिनँ,’ उनी भन्छन् ।
कम्पनीलाई पुनर्संरचना गरेर चलाउनेबारे बोर्डमा छलफल भए पनि लगानी मोडालिटी भने टुंगिन बाँकी रहेको उनी बताउँछन् ।
सस्तोडिल नयाँ ढंगले सञ्चालन हुने कुरा स्वीकार गरे पनि यसको मोडालिटीका बारेमा भने अन्य कुनै पनि लगानीकर्ताले खुलेर बताएनन् ।
अमुनले यति चाहिँ भने, ‘यो ब्रान्ड बन्द हुँदैन । पहिलाको गल्ती नदोहोर्याउने रणनीतिका साथ छलफल भइरहेको छ ।’
